VOL. 39 NO 1 10 P O R T R A I T D ’ E N T R E P R I S E PANDÉMIE ET STRATÉGIES Difficile de s’assoier sur un plan d’affaires, soit-il trimestriel ou annuel, lorsque toute la chaîne s’écroule, de l’approvisionnement à la vente en passant par l’usinage et le transport. Au sortir de la pandémie de COVID-19 et de ses nombreux variants, quel constat dresse Goodfellow? Quelles stratégies ont été déployées pour permettre la suite des choses? Et comment toute cette révision forcée des méthodes de gestion a-t-elle eu un impact sur l’entreprise? « Bien sûr, le marché a changé souvent au cours de cette période, précise Eric McNeely. Partout, il y avait cette peur que tout arrête pendant les premières semaines, mais le boom lié à la rénovation résidentielle est venu rassurer le marché. Goodfellow, en vertu de ses stocks, de son pouvoir d’achat et de son réseau mondial, a su tirer son épingle du jeu et réussi à poursuivre ses activités, ici et ailleurs, en raison de son statut d’entreprise de services essentiels. » Selon ce dernier, l’équipe de ventes interne a vraiment fait preuve de proactivité, notamment en accompagnant les clients au téléphone et, en période d’épuisement de certains stocks, en leur proposant des produits similaires. « Les clients avaient bien saisi la situation globale. Au lieu de simplement spécifier un produit et un nombre de pieds carrés, ils demandaient plutôt quel produit était disponible en stock pour couvrir 500 pieds carrés. Les entrepreneurs, par exemple. Notre force nationale, notre capacité à transférer des inventaires d’une province à l’autre, souvent sous différentes lois et règelementtions, a vraiment fait la différence pour tous. » « Tout comme nos représentants, transposés en télétravail, qui parlaient avec 15 ou 20 clients par jour, au lieu de 6 ou 7 lorsqu’ils sont sur la route », note René Laprise. Olivia Goodfellow livre une anecdote qui démontre le degré de réactivité à l’œuvre : « La pandémie a rendu notre vente annuelle physiquement impossible, vente toujours très populaire auprès des gens de la région et d’ailleurs, qui se déplacent pour venir ici, à Delson, ou à nos entrepôts en Ontario et au Nouveau-Brunswick. C’est toujours l’occasion d’offrir des rabais, de tenir des encans et de sonder la clientèle. Comment faire pour ne pas décevoir, ne pas briser la tradition? En faisant preuve de réactivité et en organisant une vente virtuelle. » Résultat? « Nos ventes pour cet événement ont doublé! », confirme Olivia Goodfellow, qui ajoute du même souffle que cette initiative a permis au plus grand nombre de participer, incluant ceux souvent aux prises avec une pénurie de main-d’œuvre, et non plus seulement à ceux pouvant se déplacer. » Outre les fermetures d’usine et les confinements imposés, la pandémie a généré plusieurs autres problèmes importants pour l’industrie : abandon de conteneurs un peu partout en Asie et en Europe, réduction du nombre de cargos par les transporteurs maritimes, délais de livraison en provenance d’Asie passant d’un à quatre mois, congestion dantesque dans les ports de Los Angeles et de Vancouver, imposition de frais supplémentaires de stockage et d’entreposage, etc. Naviguer dans ces eaux troubles relevait certainement du défi, souvent hebdomadaire, sinon quotidien. Quel constat positif Goodfellow tire-t-elle de cette période? En quoi la pandémie a-t-elle affecté ses méthodes et pratiques? « Du côté de l’approvisionnement, tout a été repensé. La créativité a permis de tirer le meilleur des possibilités offertes par tous les points d’entrée et de réacheminement, notamment Boston, Richmond et Halifax. Après avoir réussi à maintenir un certain approvisionnement alors que tout était arrêté, tous les services sont maintenant beaucoup plus alertes, plus prévoyants », révèle René Laprise. René Laprise, directeur de l'approvisionnement plancher, et Eric McNeely, vice-président développement des affaires.
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